Faut-il découper les domaines métier selon la stratégie ou selon l’organigramme ?
D’après Économie du système d’information
Exemple illustratif
Prenons une entreprise de conseil en transformation numérique. La Direction des Offres et Solutions (conception de nouvelles offres, relation avec les partenaires technologiques) et la Direction du Delivery (accompagnement projet, consulting) peuvent être jugées stratégiques, car elles portent directement la valeur ajoutée pour les clients.
La Direction Financière (facturation, contrôle de gestion, comptabilité), la Direction des Ressources Humaines (recrutement de consultants, gestion des compétences, paie), et la Direction Juridique (contrats clients, conformité) seront alors support.
Enfin, la Direction Informatique, qui fournit les infrastructures et les applications internes, et la Direction de la Qualité, qui veille aux bonnes pratiques, peuvent s’avérer être des domaines cœurs, car ils soutiennent aussi bien les équipes commerciales (stratégiques) que les équipes administratives (support).
Principe général
À l’inverse, l’approche bottom-up consiste à s’appuyer sur la structuration déjà en place dans l’organisation, qu’elle soit formalisée ou de facto, pour en déduire des domaines.
On regarde comment les entités ou départements sont répartis (organigrammes, répartition budgétaire, répartition géographique), puis on tente de comprendre leurs missions et leurs interactions.
Peu à peu, on regroupe ces entités en grandes catégories correspondant aux trois axes (stratégiques, supports, cœurs).
En pratique, cette méthode est souvent utilisée lorsqu’il existe déjà un organigramme détaillé ou une histoire d’acquisitions/fusions, et que l’on souhaite clarifier la situation sans forcément repartir de la stratégie à un niveau théorique.
Il peut aussi s’agir de procéder par recensement des processus clés et de voir quels départements ou équipes en sont responsables, afin de constituer des ensembles cohérents.