Que faut-il savoir sur « Conclusion : choisir (ou combiner) l’approche qui sert le mieux vos objectifs » ?
Extrait de Économie du système d’information
Identifier clairement les processus et macro-processus d’une organisation est un exercice incontournable pour :
Rendre visibles les flux d’information et de valeur.
Analyser l’efficacité et la cohérence du Système d’Information.
Optimiser la répartition des coûts et éviter les chevauchements ou les sous-investissements.
Structurer la gouvernance, en confiant à chaque domaine (stratégique, support ou cœur) une cartographie de ses macro-processus et en définissant des responsabilités claires.
Au-delà des démarches « top-down » ou « bottom-up » classiques, l’approche par la chaîne de valeur et l’approche par la maturité BPM offrent chacune des perspectives originales pour mener à bien cette étape.
La première met l’accent sur la création de valeur et la satisfaction du client final, ce qui est très utile si l’on souhaite prioriser les processus qui participent directement à la proposition de valeur.
La seconde insiste sur le niveau de formalisation et la nécessité de concentrer les ressources d’analyse et d’amélioration sur les processus qui en ont réellement besoin.
Dans la pratique, on observe souvent des stratégies mixtes.
Par exemple, une organisation peut établir sa chaîne de valeur, puis évaluer la maturité BPM de chaque segment clé pour décider de la feuille de route en matière de modélisation et d’outillage.
L’essentiel est de garder en tête que l’objectif n’est pas de réaliser une cartographie pour la cartographie, mais de servir la performance et la cohérence globale de l’entreprise.
Les dépendances entre macro-processus, trop souvent reléguées au second plan, doivent figurer au cœur de la réflexion, car elles conditionnent l’harmonie du système et la pertinence de la répartition budgétaire.
Une fois les macro-processus identifiés et documentés, il sera possible d’aller plus loin, notamment en détaillant :
Les objets métiers manipulés (ex. Commande, Facture, Fiche de paie, etc.).
Les objets de données correspondants (tables, champs, relations dans les bases de données).
Les applications et infrastructures soutenant ces macro-processus, afin de déterminer les coûts et leur rattachement financier.
Ce travail en amont facilite grandement la construction d’un schéma directeur SI ou d’un plan d’investissement pluriannuel, car il fournit un cadre rationnel pour répondre à la question : « Où investir dans le SI pour obtenir le maximum de bénéfices ? ».
Il évite également l’écueil de dépenser massivement sur un macro-processus isolé dont la chaîne amont ou aval n’est pas prête à exploiter pleinement les améliorations.
Identifier et décrire les processus constitue l’un des piliers fondamentaux d’une gouvernance du SI moderne et efficace.
Que vous optiez pour la chaîne de valeur, la maturité BPM, ou que vous combiniez ces deux approches, veillez à impliquer les parties prenantes clés (directions métier, DSI, direction générale) et à ancrer votre démarche dans les réalités opérationnelles de l’organisation.
Il ne s’agit pas seulement d’établir un organigramme technique, mais bien de construire un langage commun qui éclaire les arbitrages budgétaires, renforce l’alignement stratégique et, in fine, améliore la capacité de l’entreprise à innover et à servir au mieux ses clients ou ses usagers.